【頂熱太陽能編輯部訊文章來源：www.cmn8e.cn】

企業文化新常態下要特別關注“新”和“常”的關系及其轉換機制。企業文化的新常態有兩個概念，第一，新態，即新的態勢。第二，常態，即常的態勢。一般來講凡是新的，就不是常態。反過來講，凡是常態的，就不是新的。問題在于，如何把握和理解“新”和“常”之間的關系和相互之間的轉換。

從新態變成常態有三個機制性的問題。第一個機制性的問題是，需要什么樣的“新”？為什么要追求與以往不一樣的“新”？關鍵是在理念上和規則上從舊過渡到新，先要想明白、想透徹，建立起新的基本意圖，總體架構和主要的規則。究竟要什么呢？要想明白。

有的人會說，那么多的問題哪能一開始都想明白呢？如果你想制定規則，就要想明白，如果不是制定規則，只是理念，只是戰略上的問題，可以宏觀地想，可以粗略地想。一旦要變為行動和規則的時候，一定要想明白，否則投入運行就是災難。

　　如何從新的規則過渡到常態行為？又如何把常態的行為變成習慣呢？頂熱的做法是，在行為上從舊過渡到新，把新的不穩定的行為變成穩定的、經常出現的常態習慣。這就是第二個機制性的問題，能不能變？而有的企業只是停留在理念和規則上，而頂熱則是更注重實際落實到行為。

　　第三個機制性的問題，是常態習慣所產生的力量趨向，是不是我們所需要的？如果做了幾年之后，發現效果并不是我們所需要的，那問題就大了。所有確定起來的理念和規則，當它實施之后，所得到的結果，特別是這樣的習慣，所以要弄清楚將來所引領的方向是不是你所需要的！

如果是我們所需要的，我們就考慮如何堅持和完善，使其成為可傳承下去的傳統。不一定每一個習慣都是能夠作為傳統傳宗接代的，很多習慣有些是傳不下去的。頂熱認為關鍵是把常態習慣變成有益的驅動力量，把有益的習慣保持下去，使其能夠成為可傳承下去的傳統，長久成為企業的驅動力量。其實頂熱的企業文化一直在尋找一種力量，可以有使命，可以有愿景,可以有理念，可以有規則，可以有機制等，最終還是尋求一種力量。

　　下一步要搞清楚的情況就是新與常的反向機制。第一種情況是，對需要什么樣的“新”沒有想明白，沒有想透徹，沒有建立起基本意圖、總體規則和主要規則的時候，這種“新”就是莫名其妙的“新”、糊里糊涂的“新”，這種“新”作為指導思想，會將企業正常運行拖入到糊里糊涂之中，不可能有明確的企業文化建設方向。

第二種情況，即使方向明確了，但不知道如何從新的規則過渡到常態行為，總在那里開會、動員、說、喊。規則不能主動貫徹，斷斷續續，就成不了常態性。這時候就要想一想，是新的理念和規則出了問題，還是說規則到行為的轉換方式出了問題呢？如果規則是正確的，就要采取一切方式進行訓練，一直訓練到可以有本能反應的時候為止。這時候就能實現習慣性的行為。

　　第三種情況是，即使規則成了習慣，但這個習慣所產生的力量趨向并不是我們所需要的，怎么辦呢？再尋找什么樣新的東西替代它呢？這又要從第一種機制開始，或者回到沒有“新”之前的原本狀態。如果回到原點，等于說折騰了一圈。我們有可能在企業文化上瞎折騰，今天這樣，明天那樣，心中沒譜。我們要極力避免這種瞎折騰。